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Ne pas éviter l’évaluation

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le 11.06.18 | 12h00 Réagissez


Des entreprises algériennes qui ont progressé dans le sens de la modernisation managériale ont pu constater de nombreuses résistances à la mise en place de nouvelles méthodes et de nouveaux outils. Il est fort connu depuis longtemps que l’être humain résiste à tout changement qu’il croit ne pas maîtriser ou à l’issue duquel il pense perdre un privilège. Mais le processus se gère. Le management du changement, autrefois un simple chapitre dans les manuels de gestion, fut propulsé dans la plupart des grandes universités mondiales en module de base dans les Business Schools. Il est donc normal de s’attendre à ces fameuses résistances aux changements et développer une expertise pour les traiter. De nombreux séminaires au niveau national examinent la question. Généralement, c’est un thème qui est bien maîtrisé. Une intervention bien conçue donne des résultats. Lorsque l’opération est bien menée, la réussite est la règle et l’échec est l’exception.

Mais, généralement, quelle est l’opération la plus contestée lors d’une mise à niveau des entreprises ou des institutions non économiques ? Le processus le plus objecté concerne l’évaluation. La raison s’explique très simplement. Elle est beaucoup plus réfutée aux niveaux inférieurs des organigrammes des entreprises. Les gens ont travaillé ainsi durant des décennies. Et voilà qu’on leur demande de bouleverser radicalement leur manière de faire. Un gestionnaire des stocks qui a bossé trente ans dans une institution sans que jamais on mesure ses efforts ni ses contributions ne peut pas accepter comme cela du jour au lendemain d’être évalué. On lui demande de se responsabiliser sur un indicateur (par exemple coût de stockage/valeur ajoutée). La probabilité est forte pour qu’il fasse son possible pour refuser ce genre d’évaluation.

Le phénomène s’est généralisé

Il n’y a pas que les membres des entreprises qui font tout pour refuser les évaluations. La vaste majorité des institutions est concernée. Quelques départements universitaires, chez nous, avaient invoqué l’idée de faire évaluer les enseignants par les étudiants en fin d’année. Cette opération se réalise normalement dans la vaste majorité des meilleures universités mondiales.

Les professeurs prennent en compte les observations des étudiants pour ajuster leurs cours : renouveler les supports pédagogiques, travailler avec plus de cas concrets, donner plus de place aux débats, etc. Des professeurs, prix Nobel, sont régulièrement évalués par les étudiants, non pour leurs connaissances mais pour leurs talents en communication.

Tout le monde accepte cela. Tout le monde en bénéficie. C’est ainsi que des améliorations quantifiées peuvent avoir lieu continuellement. Dans la plupart des pays en voie de développement, le processus d’évaluation est rejeté par la plupart des acteurs économiques, souvent pour des raisons d’habitude et de confort de l’inertie. Parfois (rarement), on le fait, mais les résultats ne sont pas intégrés dans le système de rémunération/pénalisation, et alors il servirait à peu de choses.

Pourtant ! Evaluer pour progresser est l’unique méthode dont nous disposons pour améliorer les performances des personnes et des institutions. Certes, les procédures d’appréciation varient. Beaucoup d’entreprises asiatiques qui préfèrent les travaux de groupe recourent à l’évaluation par les collègues de travail. Les entreprises occidentales reposent sur les estimations des supérieurs hiérarchiques ou des commissions.

Mais, quoi qu’il en soit, le recours aux systèmes de mesures de performance n’est pas remis en cause. Jack Welch, ex-PDG de General Electric, primé comme le meilleur PDG du vingtième siècle, s’étonne que les êtres humains soient évalués du primaire au doctorat, et dès qu’ils commencent à travailler au sein des entreprises ou des institutions, ils essayent de se soustraire à cette pratique. Il pousse le bouchon plus loin en exigeant de ses responsables de filiales de toujours se séparer des 10% de leurs éléments les plus mal évalués.

L’évaluation se fait toujours

Les personnes qui refusent l’évaluation commettent inconsciemment deux terribles erreurs. La première, c’est qu’elles sont évaluées tout de même. Mais sur de mauvais critères ! Le gestionnaire des stocks qui rechigne à être apprécié ne peut empêcher son responsable d’estimer ses performances sur des critères incorrects, comme les absences, son humeur quotidienne, son degré de soumission à la hiérarchie et le reste.

Des critères d’évaluation erronés vont implicitement se substituer à des repères plus objectifs. Il croit qu’il n’est pas évalué, mais il l’est sur de fausses bases et parfois il sera pénalisé, non à cause de sa contribution réelle mais sur la base d’appréciations subjectives. En second lieu, le professeur d’université qui refuse de se faire évaluer par les étudiants ne comprend pas, lorsqu’il est dans un hôpital du pays, qu’il soit mal accueilli, mal renseigné et médiocrement pris en charge.

Pareil dans une administration ! C’est précisément parce que l’ensemble des personnes, de l’infirmier au chef de service, réfutent l’évaluation. Ils ne sont pas gérés par des objectifs vérifiables. Ils ne sont pas convaincus que cela apportera un plus au mode de fonctionnement de leur institution. On croit que l’amélioration des performances est une question de dévouement, de prise de conscience et de sacrifice, alors que c’est une question de méthode. Ce qui explique que toute personne et toute institution critique toutes les autres, sauf elle-même.

Connaissant cela, nos responsables doivent nous montrer leurs talents de managers du changement. Il ne peut pas y avoir d’amélioration sans évaluation. Essayez de faire fonctionner efficacement un lycée en écartant tous les tests et les examens qui s’y font (y compris le baccalauréat).

Quels résultats obtiendrions-nous ? La situation est la même pour les entreprises et les institutions non économiques. Sauf que les responsables n’en prennent pas conscience. Le management du changement offre quelques pistes très sérieuses : comme l’effet de démonstration, la création d’îlots de réussite (institutions modèles), la décantation par le haut, etc. Mais toutes ces innovations sont à moduler en fonction des réalités concrètes des entreprises et des institutions non économiques. Ne désespérons pas qu’un jour on puisse être suffisamment convaincu pour tenter l’aventure de muter profondément les cultures de quelques entités pilotes qui vont drainer tout le reste vers le haut.

Abdelhak Lamiri
 
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